Wie samenwerkt botst vroeg of laat op conflicten. Dat klinkt zwaarder dan het meestal is: een conflict betekent zelden dat de samenwerking mislukt, het laat vooral zien dat belangen, overtuigingen, verwachtingen en manieren van kijken elkaar raken, en in complexe situaties is dat vrijwel onvermijdelijk. Hoe meer belangen er spelen, hoe onvollediger de informatie is en hoe groter de onderlinge afhankelijkheid, hoe kleiner de kans dat iedereen vanzelf op dezelfde conclusie uitkomt. Mensen kijken vanuit hun eigen verantwoordelijkheid naar een vraagstuk en wegen andere dingen mee, waardoor wat voor de één logisch en noodzakelijk is, voor een ander ondoordacht, te snel of juist veel te voorzichtig kan voelen.
Daar hoeft op zichzelf niets mis mee te zijn. Sterker nog, organisaties hebben die verschillen nodig. Een team waarin iedereen hetzelfde ziet, hetzelfde belangrijk vindt en op dezelfde manier redeneert, mist een deel van de informatie die nodig is om in complexe omstandigheden goede beslissingen te nemen. Toch behandelen we conflicten in organisaties nog vaak alsof het een storing is: zodra er spanning ontstaat is de reflex om die zo snel mogelijk weg te nemen, de sfeer te herstellen en mensen weer op één lijn te krijgen. Precies in die reflex verdwijnt vaak ook de informatie die in het conflict besloten ligt en lossen we ook vaak het conflict niet op!
Niet ieder conflict is schadelijk
Er is natuurlijk een verschil tussen een conflict dat iets oplevert en een conflict dat vastloopt. Zodra standpunten verharden, mensen elkaar persoonlijk gaan beoordelen en het gesprek vooral nog gaat over wie er gelijk heeft, neemt de kwaliteit van de samenwerking snel af. Maar dat is iets anders dan zeggen dat conflict zelf het probleem is. Een goed gevoerd conflict dwingt mensen juist om hun redenering scherper te maken: aannames worden zichtbaar, verschillende perspectieven komen op tafel en besluiten worden beter onderzocht. Iemand stelt een vraag waar een ander nog niet aan had gedacht, een risico dat eerder werd onderschat krijgt alsnog aandacht, en een vanzelfsprekend uitgangspunt blijkt bij nader inzien niet zo vanzelfsprekend.
Dat kan ongemakkelijk zijn, maar ongemak en onveiligheid zijn niet hetzelfde, en een professioneel team moet spanning kunnen verdragen zonder dat de samenwerking daardoor uit elkaar valt. Mensen moeten elkaar kunnen tegenspreken en tegelijk nieuwsgierig blijven naar de reden waarom de ander iets anders ziet, en dat vraagt meer dan goede bedoelingen. Het vraagt vooral inzicht in wat er tijdens zo'n gesprek tussen mensen daadwerkelijk gebeurt.
Gedrag is bijna nooit alleen persoonlijk
In conflicten schrijven we gedrag, vanuit ons eigen perspectief, maar al te snel toe aan de persoon: iemand is dominant, terughoudend, controlerend, onduidelijk, traag of weinig betrokken. Daarmee maken we gedrag ongemerkt tot een eigenschap, terwijl het in de praktijk veel afhankelijker is van de situatie en van de reactie van anderen dan zulke kwalificaties doen vermoeden. Iemand die in het ene team veel ruimte geeft, kan in een andere omgeving juist veel sterker gaan sturen; een medewerker die normaal gemakkelijk zijn mening geeft, kan in een bepaalde groep opvallend stil worden, niet omdat zijn persoonlijkheid verandert, maar omdat gedrag mede ontstaat in interactie met de omgeving.
Dat zie je goed wanneer spanningen oplopen. Neem iemand met veel behoefte aan duidelijkheid en voortgang: als een team lang blijft praten zonder een besluit te nemen, gaat die persoon vaak sterker zijn stempel erop drukken, sturen en beïnvloeden. Een collega die juist behoefte heeft aan zorgvuldigheid of ruimte ervaart die sturing al snel als druk en trekt zich verder terug, waarna die terughoudendheid weer wordt uitgelegd als gebrek aan betrokkenheid, waardoor de eerste persoon nog nadrukkelijker de regie neemt. Beide mensen reageren vanuit hun eigen “logica”, maar samen bouwen ze zonder het te willen een patroon op dat de samenwerking steeds moeilijker maakt. Wie alleen naar het gedrag van beide personen kijkt, ziet twee mensen die elkaar niet liggen; wie naar de interactie kijkt, ziet een patroon dat zichzelf versterkt, en dat tweede perspectief biedt veel meer aanknopingspunten om iets te veranderen.
Complexiteit legt patronen bloot
Wanneer de omstandigheden overzichtelijk zijn, blijven veel van dit soort verschillen onder de oppervlakte: taken zijn duidelijk, afspraken zijn bekend en mensen weten wat er van hen wordt verwacht. Complexiteit en druk verandert dat. Zodra onzekerheid ontstaat, prioriteiten verschuiven en verschillende belangen tegelijk aandacht vragen, moeten mensen meer interpreteren en kunnen ze niet langer uitsluitend terugvallen op bestaande afspraken en routines, en juist dan is het verstandig om onderlinge patronen zichtbaar te maken, te benoemen en te bespreken. Wie neemt het initiatief als de richting niet duidelijk is, wie zoekt eerst naar extra informatie, wie wil vooral tempo houden en wie probeert juist draagvlak te creëren; wie hecht aan zekerheid over rollen en verantwoordelijkheden en wie stelt vooral vragen over de gevolgen voor mensen. Geen van die reacties is automatisch goed of fout, ze komen voort uit verschillende drijfveren, ervaringen en verwachtingen.
Het probleem wordt groter wanneer mensen hun eigen reactie als vanzelfsprekend beschouwen en die van een ander gaan interpreteren vanuit hun eigen referentiekader. Dan wordt zorgvuldigheid al snel besluiteloosheid genoemd, daadkracht wordt dominantie, kritische vragen worden weerstand en behoefte aan verbinding wordt uitgelegd als gebrek aan resultaatgerichtheid. Op dat moment gaat waardevolle diversiteit verloren in onderlinge irritatie. En voor je het weet is het een kakofonie aan meningen, belangen en frustraties.
Verandering maakt dit nog sterker
Bij impactvolle verandering zie je hetzelfde mechanisme vaak in versterkte vorm, want veranderingen raken bestaande routines, verantwoordelijkheden, zekerheden en onderlinge verhoudingen. Mensen moeten opnieuw bepalen wat er van hen wordt verwacht en welke positie zij in de nieuwe situatie innemen, en het is dan ook nauwelijks realistisch om een betekenisvolle verandering te verwachten zonder enige vorm van weerstand of conflict.
Toch wordt weerstand nog vaak behandeld alsof zij vooral overwonnen moet worden: we willen mensen meenemen, draagvlak creëren en zorgen dat iedereen begrijpt waarom de verandering noodzakelijk is. Dat is begrijpelijk en ook verstandig! Maar wees je ervan bewust dat het te gemakkelijk eenrichtingsverkeer kan worden, terwijl weerstand juist informatie bevat. Misschien ziet iemand een risico dat in de plannen onvoldoende is meegewogen, misschien sluit de gekozen aanpak niet aan bij de dagelijkse praktijk, misschien vraagt de verandering om gedrag dat jarenlang juist werd ontmoedigd, of misschien is de inhoud niet eens het grootste probleem, maar ontbreekt simpelweg duidelijkheid over wat de verandering concreet voor iemand betekent. Wanneer je weerstand alleen probeert te verminderen, krijg je die informatie nooit vanzelf boven tafel; daarvoor moet je het gesprek aangaan.
Drijfveren, aanpak en verwachtingen
In veel conflicten die ik in organisaties tegenkom, spelen drie elementen voortdurend door elkaar: persoonlijke drijfveren, de gekozen aanpak en de verwachtingen die mensen van elkaar hebben. Persoonlijke drijfveren bepalen mede wat mensen belangrijk vinden en waar zij gevoelig voor zijn. De één heeft behoefte aan autonomie en ruimte om zelf te handelen, een ander wil eerst duidelijkheid, structuur of zekerheid; de één wordt enthousiast van snelheid en resultaat, terwijl een collega juist energie krijgt van samen onderzoeken en zorgvuldig afstemmen. Het gaat daarbij niet om etiketten of om de gedachte dat mensen voorspelbaar in een hokje passen. Drijfveren helpen vooral verklaren waarom dezelfde situatie door verschillende mensen anders wordt beleefd.
Daarnaast heeft de gekozen aanpak minstens zoveel invloed als de inhoud zelf. Een verandering kan inhoudelijk verstandig zijn en toch onnodig veel weerstand oproepen door de manier waarop ze wordt uitgevoerd; een besluit kan correct zijn en toch tot frustratie leiden omdat mensen niet begrijpen hoe het tot stand is gekomen. Een leidinggevende kan helderheid willen bieden, terwijl medewerkers vooral ervaren dat hun invloed wordt beperkt. De inhoud en de aanpak zijn simpelweg niet hetzelfde, en dat verschil wordt in de praktijk te weinig onderkend.
En dan zijn er de verwachtingen, waar verrassend veel misgaat. Mensen denken vaak dat hun verwachtingen voor anderen duidelijk zijn, terwijl ze nooit expliciet zijn uitgesproken: we nemen aan dat iemand begrijpt wat wij belangrijk vinden, hoe we willen samenwerken of welke verantwoordelijkheid we bij de ander neerleggen. Handelt die ander vervolgens anders, dan ontstaat irritatie, niet omdat iemand bewust een afspraak schendt, maar omdat beide partijen vanuit een ander beeld van diezelfde afspraak handelen. Wie dat niet onderzoekt, gaat gedrag beoordelen; wie het wel onderzoekt, ontdekt vaak dat een deel van het conflict is gebaseerd op verwachtingen die nooit gezamenlijk zijn vastgesteld.
Het gesprek hoeft het verschil niet op te lossen
Daar ligt voor mij een belangrijke waarde van CIRCYOULAR®: niet als model waarmee ieder probleem kan worden verklaard, en ook niet als instrument waarmee conflicten verdwijnen, maar als manier om beter te begrijpen wat er in de onderlinge dynamiek gebeurt. Waarom reageert iemand zoals hij reageert, wat is voor hem of haar belangrijk in deze situatie, welke verwachting ligt onder de irritatie, welke invloed heeft de gekozen aanpak op het gedrag dat we zien, en welk gedrag roepen mensen vervolgens bij elkaar op? Door die vragen te onderzoeken verandert de aard van het gesprek: mensen hoeven hun verschil niet onmiddellijk op te lossen om elkaar beter te begrijpen, en dat laatste wordt vaak onderschat.
Begrip betekent immers niet dat je het met elkaar eens bent, het betekent dat je beter kunt zien vanuit welke logica de ander handelt. Daardoor ontstaat ruimte om onderscheid te maken tussen een werkelijk inhoudelijk verschil en een conflict dat vooral wordt veroorzaakt door aannames, interpretaties of onderlinge patronen, en die nuance is in complexe situaties van groot belang. Zonder die nuance reduceren mensen elkaar steeds gemakkelijker tot hun standpunt.
Progressie vraagt niet om harmonie
Organisaties die goed met complexiteit omgaan, zijn niet per definitie organisaties waarin weinig conflict voorkomt; veel belangrijker is of mensen in staat zijn om met verschillen te werken. Dat vraagt dat tegengeluid mogelijk is, dat mensen hun eigen aannames durven onderzoeken en dat leiders niet iedere spanning onmiddellijk als verlies van controle ervaren. Psychologische veiligheid speelt daarin een belangrijke rol, niet als prettige sfeer waarin iedereen zich comfortabel moet voelen, maar als de ruimte om relevante informatie in te brengen, ook wanneer die informatie ongemakkelijk is.
Een team dat alleen goed functioneert zolang iedereen het met elkaar eens is, is kwetsbaar. Juist wanneer belangen botsen, de druk stijgt of de toekomst onzeker wordt, blijkt of een team werkelijk kan samenwerken: dan wordt zichtbaar of mensen vragen blijven stellen of zich terugtrekken, of verschillen worden onderzocht of persoonlijk gemaakt, of weerstand wordt gezien als lastig gedrag of als mogelijke informatie. Precies daar wordt de kwaliteit van samenwerking bepaald.
En dan toch die Haarlemmerolie
Misschien verklaart dat waarom CIRCYOULAR® bij zoveel verschillende vraagstukken van waarde blijkt. Het gaat immers lang niet altijd om hetzelfde probleem, maar wel heel vaak om dezelfde menselijke werkelijkheid: mensen verschillen in wat hen beweegt, reageren op de omstandigheden waarin zij terechtkomen en beïnvloeden elkaar voortdurend, bij leiderschap, verandering, samenwerking, cultuur en conflict. CIRCYOULAR® neemt die verschillen niet weg, en dat moet ook niet de bedoeling zijn; het helpt vooral om ze eerder te herkennen, beter te begrijpen en bespreekbaar te maken voordat patronen vastlopen.
Dat betekent dat het op veel verschillende plekken bruikbaar is, en gebruik ik de vergelijking met Haarlemmerolie graag. Maar er is één belangrijk verschil wat ik graag nuanceer. Haarlemmerolie suggereert dat je iets aanbrengt en het probleem daarna verdwijnt, en zo werkt menselijke samenwerking niet. Het echte werk begint pas wanneer mensen bereid zijn om met elkaar te onderzoeken wat er gebeurt, wat zij van elkaar verwachten en wat hun eigen aandeel in die dynamiek is. Conflict hoeft daarbij niet te worden vermeden. We moeten vooral leren het beter te gebruiken.