In veel organisaties wordt spanning tussen collega's behandeld als een storing die zo snel mogelijk verholpen moet worden. Een teamleider merkt dat twee senior medewerkers elkaar scherp aanspreken tijdens een vergadering en concludeert dat de samenwerking te wensen overlaat. Een directie ziet dat twee afdelingen verschillende opvattingen hebben over de te volgen strategie en interpreteert dit als een gebrek aan afstemming. Deze reflex is begrijpelijk, maar hij mist iets essentieels. Spanning is niet per definitie een teken dat iets misgaat. Vaak is het juist het bewijs dat mensen zich betrokken voelen bij het werk en bij het resultaat.
Wie werkelijk niet geïnteresseerd is in de uitkomst van een project, zal zich zelden opwinden over de richting die gekozen wordt. Spanning ontstaat doorgaans op plekken waar meerdere mensen om uiteenlopende redenen om dezelfde zaak geven. De marketingmanager die vasthoudt aan een bepaalde merkpositionering doet dat niet uit koppigheid, maar omdat hij een beeld heeft van wat de organisatie moet uitstralen. De operationeel directeur die daar tegenin gaat, doet dat evenmin uit onwil, maar vanuit een realistisch beeld van wat haalbaar is binnen de bestaande capaciteit. Beide perspectieven zijn legitiem en beide zijn nodig om tot een goed besluit te komen. De spanning die daaruit ontstaat, is in feite een uitnodiging tot een gesprek dat de organisatie verder brengt, als het gevoerd wordt.
Het onderscheid tussen destructieve en productieve spanning
Niet alle spanning is gelijk. Er bestaat een belangrijk verschil tussen spanning die voortkomt uit inhoudelijke verschillen van inzicht en spanning die voortkomt uit onopgeloste persoonlijke conflicten of onduidelijke rolverdeling. De eerste vorm is vaak vruchtbaar, omdat ze mensen dwingt om hun aannames scherper te formuleren en te onderbouwen. De tweede vorm is doorgaans uitputtend, omdat ze energie weglekt naar zaken die niets met de inhoud te maken hebben.
Het probleem is dat deze twee vormen in de praktijk vaak in elkaar overlopen. Een inhoudelijk meningsverschil dat niet goed wordt uitgesproken, kan zich na verloop van tijd omzetten in een persoonlijke wrijving. Iemand die zich herhaaldelijk overruled voelt in inhoudelijke discussies, gaat zich op een gegeven moment ook persoonlijk gepasseerd voelen. Wat begon als een verschil van mening over de te volgen koers, wordt dan een kwestie van erkenning en respect. Op dat punt is het gesprek niet meer alleen over de inhoud, maar ook over de relatie. Wie dit onderscheid niet maakt, loopt het risico om alle spanning over één kam te scheren en het gesprek daarover te vermijden, terwijl juist het onderkennen van dit onderscheid de sleutel is tot een productieve aanpak.
Waarom vermijding averechts werkt
De meest voorkomende reactie op spanning in teams is vermijding. Mensen zwijgen in vergaderingen, geven diplomatiek geformuleerde reacties die de kern van hun bezwaar verdoezelen, of trekken zich terug in hun eigen deel van het proces om conflict te voorkomen. Op de korte termijn voelt dit veilig aan. Er ontstaat geen ruzie, de sfeer blijft op het oppervlak vriendelijk en de vergadering verloopt zonder incidenten.
Op de langere termijn heeft vermijding echter een prijs. Onuitgesproken spanning verdwijnt niet, ze verplaatst zich. Ze duikt op in de wandelgangen, in informele gesprekken na de vergadering, in passief verzet tegen besluiten die formeel wel zijn genomen maar informeel worden ondermijnd. Een projectleider die het niet eens is met een gekozen aanpak, maar dit niet durft te benoemen, zal die aanpak in de uitvoering minder toegewijd volgen dan iemand die zich gehoord voelt, ook als hij formeel akkoord is gegaan. Dit fenomeen wordt in de literatuur over teamdynamiek vaak omschreven als stille sabotage, niet uit boosaardigheid, maar simpelweg omdat toewijding voortkomt uit betrokkenheid bij het proces, en die betrokkenheid ontbreekt wanneer iemand zich niet gehoord heeft gevoeld.
Vermijding creëert bovendien een cultuur waarin mensen leren dat het niet loont om hun twijfels te delen. Als de eerste die een kritische vraag stelt daarvoor wordt afgestraft met stilte of ongemak, zullen anderen die vraag de volgende keer niet meer stellen. Zo ontstaat een schijnconsensus, waarbij iedereen instemt met een besluit terwijl niemand er werkelijk achter staat. Dit soort schijnconsensus is gevaarlijker dan openlijke onenigheid, omdat de problemen die eronder liggen onopgemerkt blijven tot het moment dat ze zich manifesteren in vertraging, kwaliteitsverlies of uitval van mensen.
Spanning productief maken
Het omzetten van spanning in samenwerking begint met een verandering van perspectief. In plaats van spanning te zien als iets dat opgelost moet worden, kan een team leren om het te zien als informatie. Spanning vertelt iets over waar de belangen, waarden of perspectieven van mensen uiteenlopen. Die informatie is waardevol, omdat ze precies aangeeft waar extra aandacht nodig is voordat een besluit wordt genomen.
In de praktijk betekent dit dat een leidinggevende, in plaats van een discussie snel af te kappen om tot een besluit te komen, juist de tijd neemt om de verschillende posities te laten uitspreken. Dit vraagt om een bepaalde vaardigheid in het begeleiden van gesprekken. Het gaat er niet om dat iedereen zijn gelijk krijgt, maar dat iedereen zich gehoord voelt in zijn overwegingen. Er is een belangrijk verschil tussen deze twee zaken. Iemand kan het niet eens zijn met de uiteindelijke uitkomst van een besluit, en toch bereid zijn om zich daarachter te scharen, mits hij het gevoel heeft dat zijn argumenten serieus zijn overwogen. Dit fenomeen wordt in de organisatiepsychologie procedurele rechtvaardigheid genoemd, en het is een van de sterkste voorspellers van betrokkenheid bij de uitvoering van besluiten, sterker soms dan de inhoud van het besluit zelf.
Een tweede mechanisme dat spanning productief maakt, is het expliciet maken van de onderliggende belangen. Vaak lijkt een discussie te gaan over een concrete keuze, terwijl de werkelijke spanning voortkomt uit een dieperliggend belang dat niet wordt uitgesproken. Een afdeling die vasthoudt aan een bepaalde werkwijze doet dat misschien niet omdat die werkwijze objectief de beste is, maar omdat verandering ervan de status of autonomie van die afdeling zou aantasten. Zolang dit belang onbenoemd blijft, wordt er gediscussieerd over de verkeerde vraag. Wanneer een begeleider erin slaagt om dit onderliggende belang op tafel te krijgen, verschuift het gesprek van een welles nietes discussie naar een gezamenlijke zoektocht naar een oplossing die recht doet aan de verschillende belangen.
De rol van begeleiding
Teams kunnen dit soms zelf, maar vaak is externe begeleiding waardevol, precies omdat degenen die middenin de spanning zitten, moeilijk objectief kunnen kijken naar het patroon waarin ze verwikkeld zijn. Een buitenstaander die geen belang heeft bij de uitkomst, kan vragen stellen die vanuit het team zelf ongemakkelijk zouden overkomen. Hij kan benoemen wat iedereen voelt maar niemand uitspreekt, zonder dat dit als aanval wordt ervaren, precies omdat hij geen partij is in het conflict.
Goede begeleiding richt zich niet op het wegnemen van de spanning, maar op het creëren van een setting waarin de spanning veilig besproken kan worden. Dit betekent vaak dat er expliciete afspraken worden gemaakt over hoe het gesprek gevoerd wordt. Mensen krijgen de ruimte om hun standpunt volledig toe te lichten zonder onderbroken te worden. Er wordt onderscheid gemaakt tussen het uiten van een mening en het aanvallen van een persoon. Er wordt tijd genomen om door te vragen naar de achterliggende reden van een standpunt, in plaats van meteen te reageren op de eerste formulering ervan.
Wat hierbij vaak naar boven komt, is dat mensen die aanvankelijk als tegenstanders werden gezien, eigenlijk streven naar hetzelfde einddoel, maar via een andere route. Deze herkenning verandert de dynamiek fundamenteel. Zodra mensen zien dat hun collega geen tegenstander is maar een medestander met een andere invalshoek, verandert de energie in het gesprek van verdediging naar verkenning. Vanaf dat moment wordt de vraag niet meer wie er gelijk heeft, maar hoe de verschillende invalshoeken elkaar kunnen versterken.
Van incident naar patroon
De teams die het meest profiteren van deze aanpak, zijn degene die spanning niet als een eenmalig incident behandelen, maar als een terugkerend fenomeen waarvoor structurele afspraken gemaakt kunnen worden. Dit betekent bijvoorbeeld dat er in reguliere overleggen bewust ruimte wordt gemaakt voor het bespreken van onderstromen, los van de concrete inhoudelijke agenda. Het betekent ook dat leidinggevenden leren om spanning niet als falen te zien, maar als een normaal onderdeel van samenwerking tussen mensen met verschillende expertises en belangen.
Naarmate een team hierin oefening krijgt, verandert de aard van de spanning zelf. Discussies die eerder uren duurden en veel wrijving veroorzaakten, worden efficiënter, omdat de deelnemers eerder in staat zijn om de kern van hun verschil te benoemen. Het vertrouwen groeit dat een meningsverschil niet het einde van de samenwerking betekent, maar juist een kans om die samenwerking te verdiepen. Dat vertrouwen is misschien wel het belangrijkste resultaat van het leren omgaan met spanning, want het maakt teams weerbaarder tegen de onvermijdelijke conflicten die bij elk complex vraagstuk horen.